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Time management: el tiempo es nuestro

El problema planteado por el cliente resultaba tan simple de formular como complicado de abordar. “Percibimos que en la empresa se hacen demasiadas reuniones y se envían demasiados correos – señalaron -. Queremos que estas dos herramientas sean más efectivas, ya que sentimos que perdemos mucho tiempo”.

Nuestra propuesta inicial fue la de encarar una investigación cualitativa en distintos niveles jerárquicos. Nos propusimos indagar en la existencia de problemáticas vinculadas con la gestión del tiempo, detectar los inconvenientes en el uso de vehículos de Comunicación Interna y determinar cuáles eran -en este campo- las necesidades de los colaboradores.

Para llevar esta investigación a cabo realizamos una serie de focus groups. En los mismos se utilizó una técnica proyectiva con distintas tarjetas, y una guía de preguntas pensadas y elaboradas a medida junto con el cliente para sacar el mayor provecho de cada entrevista. La idea funcionó a la perfección, ya que antes incluso de formular las preguntas, las tarjetas dispararon cuestiones bien profundas respecto de la problemática.

Los primeros resultados fueron sorprendentes. La mayoría de las reuniones no se consideraban inefectivas, sino que eran necesarias para lograr transversalidad entre las distintas áreas de trabajo. También se pudo comprobar que, sorprendentemente respecto del planteo inicial, los principios clave de cualquier reunión –cumplimiento de agenda, tiempos y objetivos- en general se respetaban.

En cuanto a los correos electrónicos, se detectó mayor o menor conciencia de su empleo dependiendo del nivel jerárquico en cuestión: descubrimos que los colaboradores sin gente a cargo (o Gestores, como nos gusta llamarlos según nuestra metodología) tendían a enviar mails para dejar constancia de su trabajo. Sin embargo, muchos de los Transmisores (mandos medios) y Decisores (la cúpula) expresaron que un alto porcentaje de los correos que les llegaban eran innecesarios, ya que lo que deseaban era ver resultados, más que procesos. No obstante, también reconocieron que estar en copia en los correos les permitía dar seguimiento a determinados temas. La investigación arrojó que se necesitaba un refuerzo en la comunicación estratégica: sobre todo en aquella relacionada con las habilidades comunicacionales y de liderazgo de los mandos de conducción.

 

El plan, entonces, se centró en tres líneas paralelas:

  • Empoderamiento a los Gestores con foco en lograr resultados más que concentrarse en los procesos
  • Estrategia de capacitaciones con foco en las competencias de liderazgo y comunicación de los mandos medios
  • Abordaje herramental: “El buen uso de las herramientas es el buen uso de mi tiempo y del de los demás”


Aprendimos que, lo que parece ser un tema sencillo de conocimientos prácticos (“cómo usar el mail” o “cómo volver mi reunión efectiva”), a veces es la punta del iceberg de cuestiones más profundas. Y no pudimos haber llegado a esta conclusión si no hubiéramos comenzado escuchando a las personas en primer lugar.

Como descubrimos posteriormente, los supuestos iniciales con los que partimos no se condecían del todo con lo que realmente pensaban los colaboradores. Por eso, solo llevando adelante una indagación profunda nos fue posible ofrecer soluciones que cortaran de raíz los problemas, en lugar de dar meras soluciones “cosméticas”. Nuevamente nuestra metodología (que apoya siempre una investigación y diagnóstico de situación inicial) nos acompañó en el análisis de un caso de Comunicación Interna, logrando la satisfacción final del cliente.